导语：中型股份行的零售转型，从“比谁扩张更快”进入“比谁更能收口”的阶段。

信用卡风险从聚集到退潮,贷后管理的每一个细节,都是对银行治理成色的重估。

据媒体报道,2024年,邱先生通过华夏银行(600015.SH)信用卡办理14万元贷款用于创业,彼时每月还款在5000元以上。创业失败后,邱先生现金流迅速恶化,2025年与银行协商后,月还款额一度可降至几百元。

但到了2026年初,邱先生被告知该还款安排到期取消,原有较低月供无法延续,他不得不重新面对每月5000余元的还款压力。邱先生并未失联,属于仍在持续沟通、持续表达还款意愿的人群之一,但在其无力恢复原有还款节奏后的第一个月,催收电话和短信明显增多,本人反映,其亲友也被不断、反复联系。

从借款人角度,协商是在困难时期获得一个更可预期的还款秩序。但在银行的实际执行中,协商却常常停留在短期、临时、可撤销的账务安排层面。

其实监管为困难借款人已预留出一套具备明确期限上限的正式机制。根据《商业银行信用卡业务监督管理办法》第七十条,特殊情况下,确认持卡人欠款金额超出还款能力且仍有还款意愿,发卡银行可以与其平等协商,达成个性化分期还款协议,最长期限不得超过5年。

而邱先生的协商方案则呈现出明显的短期性质。它为借款人争取到了一点时间,却没有给出一条足以穿越困难周期的稳定路径。

在借款人收入不稳定、创业失败和消费金融风险抬升的环境之下,这往往意味着矛盾只是被延后,而不是被化解。

银行这样做并非不可理解。真正能长期化、制度化的个性化分期,代表更长的回收周期、更复杂的客户分类和跟踪管理,银行需要在会计处理、系统支撑、流程设计和人员培训层面投入更多资源。

相比之下,短期限的缓冲措施方便核算,也便于在到期后重新纳入标准化催收流程。问题在于,当这种便利性成为普遍做法,协商机制就会逐渐从风险缓释工具退化为短期缓冲装置,而银行与借款人的关系,也会从“重组”滑向“等待再次违约”。

截至2025年6月末,华夏银行个人贷款不良余额为162.35亿元,个人贷款不良率2.27%,较上年末上升0.47个百分点；相比之下,公司贷款不良率为1.36%,较上年末下降0.23个百分点。零售资产质量承压,已成为这家全国性股份制银行过去一年经营中更突出的变量。

更值得关注的是不良资产的结构。2025年末,华夏银行在银登中心集中挂牌转让8期个人不良贷款资产包,全部为信用卡透支类,涉及约23万笔贷款,未偿本息合计约112.87亿元,且均已划分为损失类。

这批被集中转让的信用卡不良资产规模,已接近其个人不良贷款余额的七成。

华夏银行面对的,或是一批需要批量管理、批量分类、批量出表和批量催收的历史信用卡风险。其贷后管理的核心目标,很容易从“尽可能修复客户”转向“尽可能提高清收效率”。

这也解释了为什么一些本可通过长期协商稳住的个案,最终仍会快速进入催收程序。银行风险压降节奏与经营考核的结果,对借款人来说,却是一次从协商关系迅速滑向清收关系的生硬切换。

华夏银行信用卡业务的风险暴露,同样显著发生在经营端的收缩。

截至2024年末,该行信用卡期末有效卡1949.09万张,同比下降8.47%；有效客户1735.34万户,同比下降7.99%。全年信用卡交易总额8287.17亿元,同比下降15.89%。

进入2025年后,收缩态势并未逆转。截至2025年6月末,华夏银行信用卡有效客户进一步降至1662.87万户,较上年末再降4.18%；信用卡贷款余额1595.87亿元,较上年末下降5.73%；2025年上半年信用卡交易总额3586.70亿元,同比下降16.32%；信用卡业务收入75.74亿元,同比下降12.91%。

从客户规模、交易活跃度到收入贡献,几乎全部核心指标都在同步承压。

信用卡业务正在从过去的规模型零售资产,转变为一项对治理能力要求极高的高摩擦零售资产。

在扩张时期,银行评估信用卡价值,主要看发卡量、交易额、分期渗透率和中间收入,业务逻辑是先把客户和场景做大,再通过长期经营摊薄风险。

但在收缩时期,决定这项业务成色的,不再是前端获客速度,而是后端能否把重组协商、催收边界、委外约束和投诉治理纳入统一框架。

收入不再足以单独定义价值，治理成本正在重新参与定价。

华夏银行官网披露的《2025年上半年金融消费者投诉情况》显示，上半年其每百万个人客户投诉为1203.78件，其中信用卡业务投诉占比67%，债务催收占比14%，个人贷款占比9%。

信用卡投诉占比高，说明矛盾集中点首先仍在产品和服务链条本身。债务催收占比达到14%，则意味着风险暴露后的处置方式，已经成为消费者感知最强烈的摩擦源之一。

零售不良与对公不良的差异，也恰恰体现在这里。

同样一笔坏账，在对公端主要考验的是资本承受力和处置能力，零售风险一旦进入催收链条，便会直接触及借款人的通讯录、亲属关系、工作环境与日常生活，同时考验品牌承受力和社会关系处理能力。

正因此，零售不良的风险暴露方式，极容易转变为公共舆论场中的治理问题。

催收争议之所以格外敏感，还在于其背后涉及的委外管理问题。

过去，市场上对催收问题常有一种习惯性切割，即将矛盾归结为第三方机构执行过界。

但按照监管规定，银行保险机构应规范催收行为，加强催收外包业务管理，无论自行催收还是委托外部机构催收，都不得冒用行政机关、司法机关名义，不得采取暴力、恐吓、欺诈等不正当手段，在委托外部机构实施催收前，还应通过适当方式告知债务人。

换言之，外包并不意味着责任切断，持牌机构始终是风险与合规的最终责任主体。

1月30日，中国银行业协会发布《金融机构个人消费类贷款催收工作指引（试行）》，围绕电话催收、外访催收、联系第三人、委外机构管理等作出更细化约束。

新规明确，未经债务人同意，严禁在每日晚22时至次日早8时进行电话催收、外访催收及其他催收；债务人电话未接通的，对同一联系方式当天尝试拨打次数不宜超过6次；原则上严禁对无关第三人进行催收，只有在债务人本人失联等特定条件下，方可联系第三人以获取联系方式或请求转告，且不得透露具体债务信息；若无关第三人明确要求不再联系，后续联系必须停止。

与此同时，指引要求加强委外机构白名单管理，推动会员单位公示委托催收机构名单。

有业内人士将这一轮规则升级，称作催收行业的达尔文时刻。

依靠高频骚扰、模糊边界和责任外溢维持效率的旧模式，正越来越难以存活。

对于华夏银行这样的中型股份行，信用卡坏账处置链条必须重新定价，任何超边界的催收动作，都可能使账面上的清收成果，被更高的投诉和舆情成本所抵消。

中型股份行的零售转型，正在从“比谁扩张更快”进入“比谁更能收口”的阶段。

过去几年谈零售，多数银行强调的是场景、流量、线上化和客户经营。当规模红利消退之后，历史投放形成的尾部风险，正迫使银行补上扩张时期未曾充分重视的治理功课。

银行业开始承认，除了前端如何放贷、如何发卡、如何做交易，零售金融真正的难题更在于后端风险来临后，如何协商、如何约束、如何收场。

坏账来临时，银行是否仍能守住基本秩序，给困难借款人一套真正可执行的重组安排，把催收边界清晰嵌入流程，让委外链条保持足够透明，在效率与尊严之间维持最低限度的平衡，这些才是对零售金融治理底盘的年度体检。

未来能够留下来、也更可能赢得信任的零售金融模式，会是最擅长处理风险后果、最能在收缩周期中守住人本边界的模式。